Причините служителите на Apple и Google да са по-продуктивни
Компании като Apple, Netflix, Google, и Dell са до 40% по-продуктивни от средната компания според изследване от консултантската фирма по лидерство Bain & Company. Може би си мислите, че това е така, защото тези компании привличат служители от по-високо ниво, които са природно надарени с умението да бъдат продуктивни, но това не е така, казва Майкъл Манкинс, партньор в Bain & Company.
“Нашето изследване установи, че тези фирми имат 16% “звездни играчи”, докато други компании имат 15%”, казва той. “Те започват с почти една и съща комбинация от звездни играчи, но в крайна сметка постигат значително по-високи резултати.”
Това е благодарение на начина, по който организират своите високо квалифицирани работници. Кадри от по-големите фирми от 12 различни сектора в световен мащаб твърдят, че три главни компонента на човешкият капитал оказват най-голямо влияние на продуктивността: време, талант и енергия. И фирмите от най-горния квартил организират своите бизнес процеси така, че да постигнат 40% по-висока продуктивност от останалите и следователно 30%-50% по-високи печалби от средните за индустрията.
“Те са свършили повече работа преди 10 часа четвъртък сутринта, отколкото другите свършват в рамките на една седмица, но не спират да работят,” казва Манкинс. “Тази разлика се натрупва всяка година; за едно десетилетие, те могат да произведат 30 пъти повече от останалите, със същия брой служители. ”
Манкинс изследва техните методи и мислене в новата си книга TIME | TALENT | ENERGY: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power. Ето какво е открил:
ГРУПИРАНЕ НА ТОП ИГРАЧИ
Средната компанията следва метода не неумишлен егалитаризъм като разпространява звездните таланти по всички роли в компанията,” казва Манкинс. Компании като Google и Apple, обаче, следват умишлено не-егалитарен метод. “Те избират няколко роли, които смятат за критични за развитието на фирмата – те засягат успеха на бизнес стратегията и изпълнението й – и запълват 95% от тези роли с кадри от най-високо ниво”, казва Манкинс. “Останалата част от ролите имат по-малко звездни играчи.”
Нагледен пример за това как става това сравнението между Apple и Microsoft в началото на 2000 г.,” казва Манкинс. “На Apple ин отне 600 инженери и по-малко от две години, за да се развие IOS 10, да се отстранят “бъговете”, и да се пусне на пазара,” казва той. “Сравнете това с 10,000 инженери от Microsoft, на които им отне повече от пет години, за да развият, представят и в крайна сметка оттеглят операционната система Vista. Разликата е в начина, по който тези компании са избрали да изградят своите екипи.”
Apple използва изцяло-звездни екипи, защото IOS 10 бе критична инициатива. Освен това индивидуални награди не съществували – никой не можел да получи признание, освен ако целият екип не го е заслужил. Microsoft от друга страна използвали обратния метод и 20% от всеки отбор получил блестяща оценка, а възнаграждението се основавало изцяло на индивидуални постижения. В крайна сметка Microsoft премахнали този метод на “поощряване” на служителите си, казва Манкинс.
“Колкото повече служители не са звездни играчи, толкова повече намаля продуктивността на екипа”, казва той. “Ако 100% от състава на един екип е звездни играчи, тогава производителността става изключително висока.”
ЕЛИМИНИРАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОТО “СЪПРОТИВЛЕНИЕ”
Средната компанията губи над 25% от продуктивността си заради “организационно съпротивление” или процеси, които водят до загуба на време и пречат на работния процес, казва Манкинс. Това най-често се случва, когато една компания се разраства и има тенденцията да замести необходимостта на служителите да правят избори, като налага стандартни решения на проблеми. Проучване, публикувано в Harvard Business Review установило, че организационното съпротивление струва на икономиката над три трилиона щатски долара всяка година в изгубено производство.
Най-често тези стандартни решения са свързани с управлението на финансите на фирмата, казва Манкинс. “В повечето компании са наложени ограничения за разходи и периодични одити, а служителите са проследявани”, казва той. “В Netflix, обаче, нямат такава практика. Единственото изискване е, “Действай в най-добрия интерес на Netflix.” Чрез тази политика фирмата казва на своите служители ‘Предполагаме, че вие не сте тук, за да навредите на компанията, а ние няма да въвеждаме процеси и ограничения, които консумират човешки капитал и енергия и губят ценно време.’ Те казват на служителите да разчитат на собствената си преценка, като по този начин не ги ограничават и ги стимулират да бъдат по-продуктивни.”
ВДЪХНОВЯВАЩИ РЪКОВОДИТЕЛИ
Един ангажирани служител е 44% по-продуктивен от един доволен работник, а служител, който се чувства вдъхновен от работата си е почти 125% по-продуктивен, от доволния работник, казва Манкинс. Фирмите, които вдъхновяват повече свои служители се представят по-добре от останалите.
“Карат ни да вярваме, че или сме Ген. Патън и можем да вдъхновяваме другите или не сме – и не можем, но това не е точно така,” казва той. “Да бъдеш вдъхновяващ лидер може да се научи. Компании, които осъзнават това и инвестират в реализацията му оказват значително влияние върху крайната си производителност.”
Dell Technologies признаха разликата в продуктивност между вдъхновения и средния отбор, казва Манкинс. “Екипите в отдел продажби с вдъхновяващ ръководител са 6% по-продуктивни, отколкото тези без такъв. Ако екстраполираме тези 6%, те ще се развняват на $1 милиард допълнителен годишен приход. Имайки това предвид, помислете какво всъщност ви коства [лошото лидерство].”
Индивидуалният талант е прекрасно нещо, но това само по себе си не може да превърне една фирма в звезда, казва Манкинс. “Бихме могли да опитате всичко, за да подражаваме на навиците на високо ефективни индивиди, но няма значение какво правим индивидуално, ако това противоречи на начина, по който една организация функционира”, казва той. “Най-добре представящите се компании поставят фокус върху колектива, а не индивида.”
Оригинална статия: Стефани Воца
Снимка: FLICKR потребител ROGER SCHULTZ
Превод: Милка Стойкова
Add Comment